迎接农机行业竞争新形势：全面开战！

9月21日参加在洛阳举办的第二届资本研讨会上，某位德高望重的企业家说目前国内农机行业的竞争是“全方位全维度竞争”，时隔不久，在与行业内另一位泰山北斗级的大人物交流时，他说“农机具行业的竞争，已经不是农机具企业之间的竞争，而是包括动力企业在内的全行业的竞争”。

结合目前国内农机行业的真实情况，受两位企业家的启发，笔者得出一个结论：农机行业竞争进入新的阶段：全面开战！

一、全要素竞争

全要素竞争对应的是单一要素竞争。

要素竞争就是营销组合，改革开放之后西方管理思想传入中国，其中*为国内企业所重视的是美国人菲力普.科特勒的市场营销学，在《营销管理》一书中，菲力普.科特勒提出了“4P”模型，也就是营销工作要做好，就要在产品、价格、渠道、促销四个要素上做文章及做好四个要素的组合，从此国内的营销工作进入要素竞争时代。

目前的情况是国内农机营销进入全要素竞争时代，相对看，中小企业使用的营销要素更少，而大中型企业命根的营销要素更多。

国内中小型农机企业目前还在用单一要素竞争——低价竞争。但小企业的低价是建立在低品质基础上的，并不是真正地建立在低成本基础上的低价竞争，所以只能算是价格骚扰而不是能引发行业的低价竞争，且不可持续。

大中型农机企业进入了全要素竞争：产品+品牌+服务+渠道+金融+线下地推+线上云推+促销。

产品上大小企业已然拉开了差距，这不证自明，就说一下服务和金融工具。

服务上，一拖、潍柴雷沃、沃得、东风农机等大企业采取的是三包两年的售后服务政策，光这一项就让小企业望洋兴叹，在三夏作业期间，沃得、雷沃要派出千人服务队伍跨越千里全程保姆式的服务，这也是很多小企业无法跟进的，所以服务成了不可逾越的门槛。

金融上，目前对于经销商和用户，金融工具都成了刚性需求，经销商通过供应链融资和厂家授信，可以低成本或无成本地代理大品牌的产品，而潍坊地区的一些小企业现在还在采取先款后货的渠道模式，显然经销商对这种占用自己资金的模式不再感兴趣；对于终端用户，已经变成了信用消费的习惯，在厂商贴补利息的情况下，或利率很低的情况下，更倾向于使用金融工具，甚至已经是无金融不购买，尤其是对于超过50万货值的农机，没有贷款就无法销售。

一拖集团、潍柴雷沃都有自己的金融公司，而悍沃、东风农机、常发等二线品牌也有自己的金融公司或与有实力的金融机构合作，通过厂家贴息等形式给用户提供低成本高效率的金融服务，可以说金融工具已经成为大企业与小企业之间的一个极高的竞争门槛。

目前看国内农机进入了全要素竞争时代，除了产品、价格、渠道、品牌这些强实力的要素竞争，企业还需要有服务、金融工具、公共关系等软实力要素能力，相对看头部企业的营销手段和工具更多，营销要素更多，组合的元素更丰富，且在产品、服务、品牌、渠道、推广等营销要素上的竞争优势更为强化，在市场上的优势也更加明显。

二、全品类竞争

这涉及大企业与小企业之间的竞争，专业化公司和综合多元化公司的竞争，专注于细分市场的隐形冠军和全品类大冠军企业之间的竞争。

如果不提约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等跨国公司，只说国产品牌的话，从经营的品类上，可以将国产农机粗略地划分为综合多元化大公司和专业化公司，前者的代表是潍柴雷沃、一拖东方红、沃得农机等头部品牌，后者的代表是郑州龙丰、吉林康达、苏州久富、河北征和、农机院华德、吉林天朗等。

潍柴雷沃、沃得农机等综合多元化的公司主营业务是联合收获机、拖拉机、插秧机等大类农机，专业性很强的农机具企业一般聚焦于播种机、旋耕机、打捆机等细分市场，本来是“井水不犯河水”的长期相安无事，但随着拖拉机、联合收获机等大类农机进入饱和期之后，为了追求规模增长，潍柴雷沃、沃得农机等大公司开始进入农机具行业。

从近两年国内几个有影响力的大型农机展会上可以看出来，潍柴雷沃除了拖拉机、联合收获机之外，已经完成了在插秧机、打捆机、液压翻转犁、播种机、烘干机、青贮收获机等农机或农机具细分产品上的布局，成为一个“动力+全系列农机具”的多品类经营的公司，这种横向多元化的业务布局打破了原来与农机具企业之间“你打你的，我打我的”的默契，开始形成了直接的竞争关系。

所以，在国内市场上，大型头部企业与细分领域的专业化公司之间的竞争界限已经打破，今后大企业之间是全品类的对标与竞争，大企业与小企业之间在细分市场上直接竞争。

对于细分领域的小企业，不但要与细分行业的对手竞争，而且要与综合实力很强的大企业拼实力，这无疑对专业化公司提出了更高的要求。

全品类竞争是成熟市场的正常现象，汽车、工程机械行业也有这种现象发生，但从结果看，“专业的人做专业的事”，那些进入细分领域的大企业，往往很难成功，或者由于细分市场无形发挥大企业的规模效应，不久之后大企业会知而退。

三、全战争形态竞争

抗日战争和解放战争期间，八路军和解放军主要的战争(战斗)形式了游击战、运动战、阵地战三种；二战期间盟军主要采取的是有陆战、海战、空战三种形式；现代战争的形式则要丰富得多，除了以上的形式还在用外，还有电子战、信息战、心理战、太空战等新形式，俄乌战争采取的无人机战术取代了传统战争的形式，让传统战争阵地战上的深沟高垒变成精准投射的活靶子。

国内农机行业，早年间企业与企业之间的竞争形态是有区别的，一拖东方红、潍柴雷沃等大企业采取的是阵地战，围绕着主流市场，几个大企业之间集中兵中展开架势进行硬实力的比拼，如新疆、黑龙江、内蒙古的大市场；而广大中小企业则主要是游击战+运动战，所谓的打一枪换一个地方，打得赢就打，打不赢就走，一般不和大企业硬碰硬打消耗战，可见在这个阶段，大企业与小企业之间呈现的格局是泾渭分明的“你打你的，我打我的”的形态。

但现在的情况变了，受竞争的逼迫，大企业除在阵地战之外，也广泛地发动了针对中小型企业的运动战、歼灭战、策反战等，在很多地方，大企业针对小品牌的经销商进行策反，针对小品牌的用户进行策反，与小品牌争夺每一台订单，所谓“每单必保，每单必争”，市场已经打成了一团糨糊。

另外，前两年在线下无法发动阵地战的小企业小品牌主动转战线上，采用互联网、新媒体、新零售等“新武器”开拓线上战场，不少的企业现在已经成为纯粹的互联网企业，实现了线上宣传与线上分销一体化，但是大企业不会放弃线上阵地，如近两年雷沃几乎把能用到的所有的互联网和新媒体力量都组织起来了，实现了对线下渠道的强有力的支持。

所以目前国内农机营销领域，大企业与小企业之间是全面开战，大企业利用自己的资源优势，针对竞争对手实施全面全程全域实时打击，国内农机行业进入了实力比拼阶段。

四、全产业链竞争

如果说以上的全要素、全品类、全形态是“术”的层面的竞争的话，全产业链竞争则是“道”的层面的竞争，也是真正的综合实力的竞争，也是从要素到商业模式的竞争，可以说是*高层次的竞争。

企业真正的竞争实力是体现在企业资源组织能力、对企业内外部各种力量的动员能力，企业表面上是一个个产品在市场上表演，背后比拼是“两链一圈”。

“两链”就是供应链和销售链，“一圈”就是生态圈。有一些企业是渠道驱动，短期内能完成巨大的销量，但是由于对供应链把控能力差，产品品质不稳定和保供保服务能力差，往往会造成打开一个市场砸坏一个市场，然后再转战另一个市场，经营过程是游击战，无法建立根据地，企业实力不能够沉淀，往往在行业过了风口期之后企业消失。

更厉害的企业是生态型的企业，如苹果就是生态型的公司，苹果的硬件是载体，真正的赚钱的是软件，而大多数软件是由第三方开发出来的，千千万万中小企业围绕着苹果建立了一个强大的生态体系，包括华为在内的手机企业可以在手机性能上超越苹果，但是背后的生态系统上很难超越。

国内农机行业生态做得*好的是潍柴雷沃，与一些封闭式生态企业不同，雷沃公司一直致力于打造开放式的大生态圈，可以说潍柴雷沃凭一己之力构建了以潍坊为中心的国内*大也是实力*强的一个农机生态圈，目前国内拖拉机、联合收获机企业要发展，几乎没有企业能脱离于这个生态圈而独立存活，雷沃与河南、江苏的一些头部企业竞争中优势越来越明显，背后的力量就是潍坊农机生态圈，雷沃是挟生态圈的优势与单体企业在竞争，实力孰高孰低，不言自明。

结语：撰写本文，以上的所谓的全要素、全品类、全战争形态、全产业链并不重要，甚至有凑数的嫌疑，笔者的真实目的是想让大家认识到目前国内农机行业的竞争已经是硬核实力的竞争，是全要素全方位全维度全领域的竞争，竞争的环境和模式变了，对企业和企业的领导人提出了更高的要求，那种靠一招鲜吃天下的企业后期吃不开了，企业需要迅速打造自己的综合竞争实力。