装备制造业信息化的难点和对策

　一.装备制造业的重要性和复杂性

　　装备制造业是为国民经济、国家安全提供装备，为人民物质文化生活提供丰富产品的制造业。它在国民经济中无论GDP所占的比例还是对其他产业的感应系数都是很大的。装备制造业是国民经济持续发展的基础，是工业化、现代化建设的发动机和动力源，是在国际竞争中取胜的法宝，是提高人均收入的财源，是国家安全的保障，是发展现代文明的物质基础。没有先进的装备制造业不断、持续地武装和提升各产业部门的装备和生产运行水平，实现对环境友好的可持续发展就谈不上什么现代化，所以人们对装备制造业的关注是不言而喻的。下面仅就装备制造业的管理信息化谈谈它的难点、重点、问题和对策。

　　装备制造业的管理是非常复杂的，面临严峻的挑战，表现在：

　　1. 产品结构复杂，一台电站汽轮机有上万种零部件，一台中等复杂程度的机床有几千种零部件，一般工厂有上万种原材料和外购配套件，如此众多物料的采购、生产、库存的计划和控制是非常困难的。

　　2. 生产工艺复杂，一个零件往往需要经过多个车间，在制品在车间之间，在车间内部多台机床上流动，如何安排车间作业计划，合理利用资源，保证准时交货也是很困难的。

　　3. 生产类型不同管理模式不同，在装备制造业中随着生产批量、生产组织的不同，分为单件生产、多品种小批量生产、大批量流水生产、大规模定制，不同生产类型生产计划与控制的模式不同，还存在多种模式的混合。

　　4. 生产车间类型不同，管理模式不同，装备制造业的车间有铸、锻、铆焊、机械加工、装配、热处理、表面处理。由于生产工艺不同，生产作业计划，成本核算不同。同一种工艺的车间流水生产和批量生产又不同。

　　5. 按订单设计、大规模定制的要求快速增长，要求企业的制造能力和资源具有高的柔性，同时具有与之相适应的管理方法和管理手段。

　　6. 产品生命周期越来越短，要求我们加快新产品开发和新技术应用的速度，加速新产品上市的时间。

　　7. 需求变化快，要求*大限度缩短产品生产技术准备时间、缩短采购提前期和制造提前期，快速响应客户需求。

　　8. 原材料价格、制造费用不断上涨，装备制造业的获利能力不高，如何降低成本成为企业非常关注的问题。

　　装备制造业的上述特点和面临的挑战，使得装备制造业对ERP寄予厚望，对软件产品和实施都有很高的要求。

　　二.装备制造业当前管理信息化的状况

　　尽管在ERP产业一直存在“过时论”的炒作，“失败论”的困惑，但是通过国家的大力推动，企业的大量投入，ERP提供商不懈的努力，装备制造业管理信息化取得了可喜的成绩，表现在：

　　1. 需求理性化。在一段时间有部分企业上ERP是为了评先进，和同行攀比，为了“面子工程”，有的是为了拿国家的资助项目，由于目的不正确，实施效果大打折扣，现在企业上ERP是发自企业内在的需求，是为了竞争的需要，因而在实施上狠下工夫，实施效果明显而持久。

　　2. 软件产品成熟。多年的磨练，将国外ERP的理念，*佳业务实践与中国国情相结合，一些产品在装备制造企业站稳了脚跟，产品成熟了。

　　3. 咨询服务被越来越多的企业所接受。实施ERP之前，通过管理咨询，设计先进适用的管理模式和业务流程，组织机构，绩效管理，薪酬制度，形成完整的管理控制体系，为ERP的实施奠定了良好的基础。

　　4. 一批装备制造业的信息化取得了很好的成绩。一批汽车制造业，烟草机械业，中国南车集团的货车制造业，他们在ERP的核心价值---生产运营管理、准时生产、先进成本管理方面取得了良好的效果。

　　但是我们也看到，在装备制造业的ERP实施中仍然存在诸多问题。

　　三.装备制造业管理信息化目前存在的问题。

　　尽管装备制造业管理信息化取得了可喜的成绩，但是我们也看到发展是不平衡的，一部分企业的信息化仍然存在许多问题：

　　1. 现行生产管理中存在的问题。生产计划是一个静态的、分散的、不连续的、按台套的计划，不能进行合理的通用件合并，缺乏科学的计划政策、批量政策、储备政策、提前期等生产计划参数。由于计划方式落后，企业普遍存在生产周期长，库存在制品储备高，流动资金占用大，不能准时交货，多数企业执行月计划，计划较粗，上下工序缺乏*的衔接，由于在制品、库存、物料定额数据不及时，不准确，计划的准确性差，由于计划控制不周，造成生产不均衡，零件成套率差，不能按时交货，生产调度工作量大，天天抢缺件。

　　2. 物流管理中存在的问题。采购计划不*，物料控制不严谨，存在许多不增值的环节，经常造成物资积压或短缺。库存数据、消耗定额数据、在制品数据、采购在途数据不及时，不准确，是造成物料控制不严密的原因。采购计划与生产计划不同步和分离编制，缺乏供应链的协调，物流管理不能为生产计划，财务，成本提供准确及时的信息。

　　3. 以财务记账为核心的管理模式不可取。不少企业都实施了财务加供销存系统，这无疑是ERP的基础，是必须的，但是许多企业在实施这些系统时所设计的管理模式、业务流程、制度是以财务记账为核心的管理模式，中国物流和资金流是不同步的，不见采购发票不能入库，不开销售发票不能出库，尽管有估价入库、估价出库，但是为了规避库存资金考核或不愿意做复杂的估价，有意不入库，企业内部各种限制条件不准入出库，为了出财务报表在月末突击补单，管理的*目标是月末出财务报表。造成平时*基本的库存数据不及时，不准确。库存不准，导致生产、采购计划，生产调度，成本核算缺乏依据。物流、财务没有为ERP的深入实施创造条件。

　　4. 财务管理还停留在会计核算的阶段，没有达到管理会计的水平。全面预算管理仅仅在少数企业中开展。没有实现成本计划与控制，成本计算模拟人工核算模式，成本核算对象粗，一般只能计算到产品，不能核算到零部件，没有标准成本，缺乏必要的成本分析。大量成本数据的采集不是基于制造数据、库存、车间数据，而是依靠车间会计手工录入，由于数据不准又无法进行校对，成本失真的情况普遍存在。

　　5. 缺乏供应链管理和协同商务。大部分实施信息化的企业，首先是内部信息化，多数企业对外仅仅停留在网站宣传和电子邮件的水平，电子商务的水平还很低。

　由于存在上述管理问题，中国企业的经济技术指标与发达国家比较存在全员劳动生产率低，流动资金周转慢，成本控制能力差，库存资金占用大，企业快速响应市场的能力差。

　　四.装备制造业管理信息化的重点

　　每个制造业企业在做管理信息化规划或立项报告中，都会写出如下的目的：

　　缩短产品生产周期和采购提前期

　　降低库存和在制品资金占用

　　提高准时交货率

　　快速响应客户需求，提高客户满意度

　　提高生产能力，减少加班工时

　　降低产品成本

　　提高劳动生产率

　　提高资金周转率

　　提高生产经营数据的及时性、准确性、共享性

　　这些目标如何才能达成呢？除了*后一条，可以通过供、销、存、财系统的管理可以实现外，其余各条想通过供销存加财务是不可能实现的。就算你的库存数据准确率100%，但是你不知道这些存货是多了还是少了，财务账目一分钱不差，但是你解决不了如何降低库存资金，降低生产成本的问题，一些企业为了控制库存资金，给仓储部门、生产车间下达资金占用考核指标，结果上有政策下有对策，该入库的不入库，后方不领料前方不入库，生产出的产品车间报了完工，就是不准入库，否则增加商品库存资金，企业的库存一点也没有减少，各单位的资金占用考核指标照样完成，全面预算管住了一些非生产用资金，但是生产资金的控制则非常薄弱，因为你没有发言权，什么该买什么不该买，什么时候买，买多少？谁说了算？

　　在制造业企业，生产运营管理，特别是各级生产计划与控制是ERP的核心价值体现。它通过需求管理，主生产计划，物料需求计划，车间任务管理，车间作业计划，准时生产，项目管理等手段，将销售需求转换为企业内部各个生产部门的生产计划，物资采购计划，外协计划，实现供应链的计划协同与优化。它回答什么时间，生产什么，采购什么，生产多少，采购多少。这一切都要根据生产类型，生产批量、生产组织的不同而采取不同的计划政策、储备政策、期量标准，从而实现*大限度缩短产品生产周期，采购提前期，降低库存和在制品资金的占用，快速响应客户需求。日本人谈制造业管理就谈精益生产LP，丰田生产管理TPM，其实实现精益生产的重要手段就是供应链的计划协同与优化，就是针对不同生产类型采取不同的生产计划控制模式，其他的就是人们的意识和行为的管理了，作者认为实现装备制造业信息化的诉求和重点就在于此。

　　五.装备制造业信息化的对策

　　知道了装备制造业管理信息化问题、重点，那么如何实现信息化的目标呢？

　　1. 首先要把信息化作为企业的战略来抓，信息化与管理咨询相结合，信息化与企业的管理变革、流程优化相结合。信息化是管理工程，而不是技术项目。克服“穿新鞋走老路”与“削足适履”这两种极端的，不正确的实施方法。克服那种重视技术，轻管理;重硬件，轻软件，轻咨询服务的错误。

　　2. 针对不同的生产类型，建立完善的生产计划控制体系。打破传统手工生产计划控制那种分散、